“凡是女人路過的地方，就有百麗皮鞋。”
百麗國際CEO盛百椒曾滿懷信心地說。
這話並不誇張，可以說在中國絕大多數女性的鞋櫃裡，或多或少都有過一雙百麗鞋。
百麗國際成立於1992年，僅僅經過15年的發展便在港交所上市，市值510億港元。
巔峰時期，百麗的市值更是達到了驚人的1500億港元，也因此被譽為“中國鞋王”。
然而盛極一時的百麗，隨著人們消費觀念的轉變，營銷渠道狹窄，產品迭代緩慢，日漸衰落。
2017年，鄧耀無奈將百麗以531億的價格賣給了高瓴資本，套現退出。
之後在高瓴資本的精準佈局和高效運作下，百麗旗下的子品牌滔搏國際僅在三年時間內便成功在香港交易所上市，市值超過600億港元。
在現今的Z世代，經歷過跌宕起伏的百麗還能繼續乘風破浪，衝出重圍，引領時代潮流嗎？
說起百麗，不得不提起創始人鄧耀。
1934年，鄧耀出生於香港一個並不富裕的家庭。15歲時，為了維持生計，鄧耀進入一家制鞋加工廠，從做學徒開始，學習鞋類製作技藝。
當時的香港正處於蓬勃發展的階段，鄧耀每天早上起個大早，拎著一袋鞋子，走街串巷去各大機場、旅遊景點推銷，漸漸地有了些資金和人脈。
在60年代，鄧耀創立了一家規模不大的製鞋工廠。
經過多年的努力和歷練，鄧耀在鞋履行業逐漸嶄露頭角，積累了一定的知名度和影響力。
隨後，因其卓越的表現和聲譽，鄧耀受邀前往內地分享他的經驗和見解。
然而當時的環境混亂，很多人都勸他不要去，但鄧耀仍然接受了邀請，並將國外最新的資訊和設計帶回內地。
後來，鄧耀發現內地的人工成本較低，便開始提供設計圖紙給內地工廠，製成成品後再帶回香港銷售，終於在1981年成立了“麗華鞋業”。
經過幾年時間的打拼，鄧耀在內地市場獲得了一些資源。
1992年，深思熟慮後的鄧耀決定進軍內地市場，這一戰略決策催生了百麗國際的誕生。
由於當時的內地不允許外資企業直接做零售業務，鄧耀為了開啟市場，找到了盛百椒作為業務負責人，又一起找了幾家分銷商。
從1995年開始，百麗採用了多品牌戰略和終端控制的商業模式。
品牌整合上，1998年至2004年間，百麗創立了思加圖、天美意、他她等自有品牌，還將運動品牌耐克收入囊中，成為在中國最大的代理經銷商。
然而，真正讓百麗在控制終端銷售渠道上發生轉折的，是2005年。
這一年，百麗成功地從鼎輝投資和摩根士丹利兩大風險投資公司籌集了約2500萬港元資金。
這筆資金不僅助力百麗對分銷商體系進行全面整合，更推動了其店鋪擴張的步伐，為公司的快速發展注入了新的活力。
2006年，百麗完成了對零售終端的整合，線下零售商店擴充套件至700餘家，利潤也有了爆發式的增長。
規模的壯大加上利潤的暴漲為百麗上市奠定了堅實的基礎。2007年5月，“百麗國際”在港交所上市，市值510億港元。
接下來的六七年間，百麗一直保持著高速發展的態勢，一方面，大力增加零售店面的數量，控制終端零售，另一方面持續收購中高階品牌。
對於百麗來說，百貨商場是一個巨大的商業綜合體，品類齊全、客流量大，最適合做終端銷售。
百麗眾多的品牌和連鎖店的商業模式相輔相成，不僅將零售資源牢牢掌握在了自己手中，還積攢了話語權，有效地控制了成本，又增強了收購其它品牌的談判能力。
截至2013年，百麗在中國大陸已經建立了近兩萬家的門店，遍佈300多個主要城市，構建了一張龐大而密集的鞋類零售網路，覆蓋了廣泛的消費群體。
這一年，百麗品牌代理的多樣性得到了顯著提升，滿足了不同消費群體的多元化需求。
除了鞋類商品，百麗還成功收購了initial、MOUSSY、Champion等備受矚目的時尚服飾品牌，並代理了Bata、Clarks、匡威、耐克等國際知名運動品牌在中國的銷售，提升了市場競爭力。
至此，百麗成為中國鞋履行業名副其實的最大品牌代理零售商。
不斷擴大的規模，讓百麗一度沉浸在做大做強的溫柔鄉中，殊不知一場暴風雨即將衝擊傳統的零售行業。
此時，電子商務的興起使得年輕人更傾向於線上購物，百麗卻未能及時察覺到這一市場變化所帶來的潛在危機。
百麗仍然以線下渠道為主要戰略，並大力擴張店鋪數量。
據2013年財報資料顯示，百麗的銷售量開始下降，然而在接下去的兩年裡，線下門店仍在繼續擴張，銷售利潤不增反降，到2015年銷售額下降超過了10%，利潤跌幅超過了38%，甚至出現了負增長。
百麗線下門店的大力擴張增加了成本，耗費了巨大的資金，而銷量下降導致線下門店供給過剩入不敷出。
線下專櫃門店帶來的另一個問題是定價高，受到租金成本、員工薪酬、廣告宣傳等費用支出的限制，相比其他品牌在定價上並不佔優勢。
與此同時，隨著女性消費者的品位轉變，更加追求個性化、時尚化。
而百麗作為一家老牌鞋企，設計上沿襲原有的理念，款式老化，創新能力差，缺少符合當代年輕人的元素，一度被定義為“媽媽穿的鞋”， 不能滿足女性使用者的新需求，也因此失去了打入新興市場的機會。
隨後，百麗銷量極速下降，閉店潮接踵而至。
2015年，百麗鞋類門店的數量縮減了366家，淨利潤同比下降38.01%，降至29.45億元。
這是公司上市8年以來首次利潤的下滑，盛百椒也意識到百麗前景堪憂，開始積極尋求轉型。
2016年的中期業績記者會上，盛百椒針對百麗面臨的困境表示應改變以往標價高，折扣低的定價策略，扭轉消費者等著打折再買的習慣，把線上線下的價格趨於統一。
然而，當時的百麗對線上的商業模式並不重視，雖然建立了自己的淘秀網、優購網，但也僅僅是作為線下門店的輔助，展出的商品主要是那些線上下實體店難以售出的款式，包括老款、返修款、展示樣品或斷碼商品。
線上平臺僅僅是百麗用於清庫存的一個渠道而已。
因此，百麗商業模式的轉型並沒能成功，在國內的鞋類業務中銷售額繼續下降。
屋漏偏逢連夜雨，百麗面臨利潤驟減的困境，導致投資者信心動搖，紛紛選擇撤離，這無疑給百麗帶來了更大的壓力。
有資料顯示，在投資者的持續減持下，百麗的股票市值於2017年跌至500億港元，淨利潤同比減少18.09%。
百麗國際的門店以平均每天關閉2-3家的速度減少，走到了破產的邊緣。
鄧耀對於百麗的衰落深感失落，他更期望有人能夠挺身而出，接手百麗，為其注入新的活力和希望。
2017年4月，當鄧耀陷入困境、苦思無解之時，高瓴資本伸出了援手，提出以531億的價格收購百麗的方案，給鄧耀帶來了新的希望之光。
在談判中鄧耀表示並不在乎是否離開百麗，只是期望能有一位更優秀的領導者加入，引領公司重振雄風。
高瓴資本接手後經過一系列的改革和創新，重振旗鼓，使得百麗絕處逢生。
2018 年，百麗重新調整了組織架構，精簡人員，提拔優秀年輕員工，集中權力，收回經銷商的話語權。
為了提高效率，百麗優化了內部流程，採用數字化管理的模式。將線下線上的所有貨源全部打通，哪家門店缺貨，店長可以迅速查到三公里範圍內其它店鋪的貨源情況。
針對補貨的需求，百麗專門建立了一個補貨群，只需在釘釘上操作提交，上級領導審批通過後，傳送到總部，就能立刻對門店進行補貨，整個過程只需幾分鐘就能完成。
營銷渠道上，百麗入駐年輕人喜歡的社交平臺，天貓、抖音、小紅書等，全渠道粉絲超過了 3000萬，還建立了擁有120名以上主播的自有專職直播團隊，為消費者帶來了全新的體驗。
2018年雙十一，百麗以全新的姿態出現在了大眾視線，在鞋類、運動、服裝三大領域，線上銷售僅1小時53分便超越了2017年雙十一當天的成交量，同比增長71% 。
在2023年9月天貓超級品牌日活動中，百麗另闢蹊徑，邀請劉雯代言，讓人眼前一亮。
除了改變商業模式、內部系統流程，對於客戶群體，百麗也在不斷地適應變化，將主流消費群體的年齡段調整為25 至35 歲，開始擁抱年輕人。
為了融入年輕人的圈層，滿足年輕人多樣化的消費方式，線上下百麗增加了購物中心及奧特萊斯的門店佔比，又根據年輕人的特性量身定製產品，在時尚女鞋品類基礎上，推廣潮流運動鞋品類。
2023年百麗釋出的春夏“呼吸青春”主題系列，產品設計突破了以往的優雅、知性風格，增添了仿生蝴蝶等更多靈動俏皮的年輕元素。
而在秋冬新品中，百麗結合當下流行的“知識分子穿搭”趨勢，設計了以宇宙星辰為靈感的主題產品，包括機車靴、牛仔堆堆靴等創新品類。
百麗在轉型的過程中，精準洞察了年輕人的需求，捕捉到了年輕人的審美觀念，為年輕人提供了情緒價值，再次俘獲了年輕人錢袋子。
如今年輕人已經不再執著於真皮皮鞋，更加熱衷於舒適、時尚的運動鞋。
曾經的皮鞋巨頭們，紛紛退出江湖，或是破產，或是另尋出路。
風靡一時的達芙妮全面退出實體行業，貴人鳥從鞋服類轉戰糧食貿易 ，富貴鳥退市破產，德爾惠破產停業。
巨頭鞋業的黯然離場也為後來人敲響了警鐘。
企業的發展離不開時代背景，任何一家企業不僅需要時刻關注技術發展和消費者需求的轉變，還要順應時代，及時轉型。
海爾集團的創始人張瑞敏曾經說過：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”
百麗在鄧耀手中從誕生、輝煌到破產，如今在高瓴資本手中，又一次復活成功，這無不說明了同一個道理：
時代變化，是一個企業最大的風險。是時代造就英雄，而不是英雄創造了時代。
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參考資料:
華商韜略：《百麗時尚：中國鞋王的AI嚐鮮》
新浪財經：《構建持續增長動能：“鞋王”百麗時尚以數字化升級“全價值鏈”》
搜狐：《以昔日鞋王百麗轉型失敗為例，剖析傳統行業將如何正確轉型！》
CFW時尚：《抓準年輕人內心需求，百麗時尚與新生代同感受、共呼吸》
作者：錦瑟
編輯：柳葉叨叨